独断と偏見の経営塾シリーズ、まだまだ続けます。
我流かも知れませんが、僕の１０年の集大成です。
さて、今回のお題は「企業再生への第一歩」です。
エムプロも設立１０年を迎え、まさしくこの真っ只中です。
一般的に再生と言えば聞こえが宜しくないかも知れませんが、それくらい改めて自らを分析し、これからの１０年を迎える心構えであると思っています。
その生真面目さから出た言葉、と受け取ってください。
これまでのエムプロを振り返って、一番の問題点と言えば、やはり営業力の少なさ狭さに他ありません。
基本的には信用取引。
主だった取引先からは、ありがたいことにいつも重宝いただき、黙っていてもある程度の仕事は得ることが出来ました。
しかし、主要取引先の件数は必ずしも多いとはいえません。
景気の波はありますし、取引先様の体制や方向性に常々影響を受けやすいのは事実です。
そのたびに信頼関係を築いた担当者様は役職を離れ、新たな人脈の構築や、悪くすれば全くセンスの無い営業マンに振り回されるなんて悲劇もあります。
取引とは当然、企業間で行われるものですが、やはり人と人の繋がりに他ありません。
では、このようなリスクを出来るだけ回避する為にはどうすればよいか？
答えは簡単です。
取引先を増やすことです。
しかし、これは並大抵のことではありません。
当然ながら、どちらの企業も一番躍起になるところのはず。
勿論、僕も一番注力していますし、本当に難しいことだと痛感しています。
僕が苦労する原因のひとつに、当たり前ですが、エムプロには営業マンが存在しないということが挙げられます。
現在までエムプロの営業は、僕一人で行ってきました。
悲しいことに、仕事を請けてはこなすという図式を長年繰り返してしまいましたから、僕自身が営業マンであり製造マンである。
しかし、人間はそんなに器用にはなれません。
以前も言いましたが、僕はスーパー社長では無いのです。
当然ながら、どちらかに注力すれば一気に会社は傾きます。
以前のように、主要取引先に営業力を依存していれば、ある時期？ある期間？事なきを得るでしょうが。
僕は考えました。
少人数のエムプロで何がやれるか？
まず危機感を現実のものとして従業員に受け入れさせる。
エムプロは中途入社の従業員で構成していましたので、当然のように夫々の文化を持ち合わせています。
まずはその文化を打破することから。
なぜなら、彼らはエムプロに合流した時点で、紛れも無い構成員となるのですから。
これも難しいことなのですが、やるしかありません。
ちなみに倉本を例に挙げると、一年以上の時間を掛けて、やっと１ミリほど動いたか？という感じです。
しかし、動くと動かざるとでは雲泥の差。
僕は「よっしゃ！よっしゃ！」とほくそ笑んでいます。
ちなみに彼も頭では分かっているはずです。
僕とは違い、良い大学も出て、頭の良い人間ですから。
現在、彼は営業の真似事に挑戦しています。
いや、まだ半分「やらされてる」かも知れません。
勘の良い方はもう気付かれたと思います。
僕がこれからのエムプロをやっていく為に挙げる必須条件とは。
一番大切なのは、「可能な限り、従業員に営業をさせること」です。
これは「やらせる」ではダメです。
「何故必要か？」を彼らが理解できるまで繰り返し説明し、「自ら実行させること」です。
仮にあなたの会社の営業マンが「仕事を取れない」場合。
営業マンの教育をまじめにしていますか？
営業マンのモチベーションを下げるような発言や行為をしていませんか？
もしも心当たりがあれば、頭を下げてでも営業マンのやる気を引き出して、仕事を取らせてください。
これまでお話した「会社経営とは」で大切な要素であるマーケットを、疎かにしたり、間違えたりするのは営業マンのモチベーションやモラルを下げることに他なりませんよ。
企業再生の第一歩は、営業マンが注文書を貰ってくることです。
ちなみに皆さんがご存知のある企業を例に紹介しましょう。
これは「日経ビジネス ２００６．７．１７号」から引用します。
多くを引用すると問題がありますので、出し惜しみして一文だけ(^^)
なるほど！と思われる方は、書店に急いでくださいな。
大塚商会：オフィス向けＩＴ機器や事務用品などの総合商社
大塚商会は２０００年７月に株式を東京証券取引所第１部に上場しました。
しかし直後に約７０００円だった株価は業績の伸び悩みに呼応して急落、２００３年３月には１０５０円まで落ち込みます。
「暗黒の５年」を経て、２００３年１２月期から再び成長軌道に乗り始めます。
しかし、この復活劇は景気の回復やコスト削減、営業努力によるものではありませんでした。
２００１年８月に就任した、長男の大塚裕司新社長の改革によるものです。
１９６１年創業以来の企業体質からの脱皮。
その改革のポイントは？
①新規顧客、新規契約を開拓する為の新しいビジネスモデルの創出と定着
②拡大至上主義の抜本的な見直し
③大きく出遅れていたＩＴ活用に取り組み、営業効率や生産性を大幅に向上させる
以上の３点です。
逆に変えなかったのは、大塚商会の成長の原動力となってきた「御用聞き」の精神です。
大塚商会の原点である「御用聞き」を今の時代に適合するように進化させることでした。
引用はここまでです。
僕が一番うなずいたのは、「御用聞き」の精神。
中小企業に不可欠なのはまさにここです。
この一文を紹介したくて、結構なスペースを拝借しました^_^;
経営者の皆さん。
今一度、営業の基本である「御用聞き」の大切さを見直されてみてはいかがでしょうか？
生真面目な営業こそ、企業に必要不可欠な、一番大切な要素ではないでしょうか？
